トヨタ生産方式

たまには仕事に関係した本を。
この本はただの生産方式の話ではなく、「the Goal」のように経営のビジネス本として広く読まれている。
うちの会社はTPS(toyota production system)、LEAN、6sigmaを広く取り入れ改善の柱にしているので、勉強になる点が多い。究極のgoalは、最終工程のお客様が必要なときに、必要なものを、必要なだけジャスト・イン・タイムで供給できる流れつくる。そのタクトタイムに合わせ、流れを同期させる。

--memo--

QC（品質管理）とか、TQC（総合的品質管理）などのすばらしい生産管理技術や経営管理技術をアメリカは生み出し、日本はそれを導入し成功をおさめた。IE（インダストリアル・エンジニアリング）もまたしかりである。

トヨタ生産方式の２本柱
1.ジャスト・イン・タイム
　後工程が前工程に、必要なときに、必要なものを、必要なだけぴたりと到着する。前工程は引き取られた分だけつくればよい。
2.自働化
　すぐに機械が止まる仕組み。自動化にニンベンをつけるということは、管理という意味も大きく変える。すなわち人は正常に機械が動いているときはいらずに、異常でストップしたときに初めてそこにいけばよいからである。だから一人で何台もの機械が持てるようになり、工数低減がすすみ、生産効率が飛躍的に向上する。

ジャスト・イン・タイムを身につけた生産現場とは連携プレイのうまい野球チームに他ならない。いっぽう自働化は生産現場における重大な無駄であるつくり過ぎを排除し、不良品の生産を防止する役割を果たす。

前工程が早くものを作りすぎる。１個何分でつくるかがわかっていない。

企業のムダは無数にあるが、作り過ぎの無駄ほど恐ろしいものはない。このつくり過ぎのムダがなぜ発生するのか？私どもは、いつも相当量の在庫量をかかえていないと不安でしょうがない存在。まさに買いだめの心理。これは農耕民族の宿命ではないか。現代工業はそれから脱却しなければいけない。

five why（なぜなぜ５回）

人間を増やさないでいかに増産するか

現状の能力=仕事+無駄
無駄をゼロにして仕事の割合を100%に近づけていくことこそ、真の能率向上
経営者にとっては、余剰人員をはっきりとつかみ、有効活用することがその任務。一方作業者にとっても意味のないムダな作業を除くことは一人一人の働き甲斐を高めることになる。

標準作業の３要素
1.サイクルタイム
2.作業順序
3.標準手持ち

「時間は動作の影」と言われるが、遅いというのはほとんどの場合、動作・手順がちがうことによって生じる。


顧客である後工程は、必要な商品（部品）を必要なときに、必要な量だけスーパーマーケットに引き取り（買い）にいく。前工程（スーパーマーケット）は、すぐに後工程が引き取っていった分だけ補充する。スーパーマーケットは目標としているジャスト・イン・タイムを行っている。

多様化にたいして強いという意味は、歴史的な計画生産である量産システムが変化に対して硬直的であるのに反して、TPSはきわめて弾力的であり、「多様化」という難しい条件を受け入れて消化できる余地というか、奥行きを備えている。

同じものを生産単位であるロットをなるべく小さくして、前工程へバラツキの影響を及ぼさないよう、細心の注意をはらった作りかたをしている。
ロットを小さくして、なるべく同じものを続けて流さない。

企業全体は、しばしば人間のからだと比較して論じられる。人体の自律神経というのは、体の変化に脳の司令がなくても無意識に調整される。そこで、ますます図体の大きい企業体にどうしたら、自律神経を取り付けられるかに思いめぐらすのである。

前工程は引き取られた分だけつくるので、前工程の生産計画は不要である。すなわち「かんばん」が生産情報となって前工程へさかのぼる。

TPSはムダの排除の方式である。ムダを排することにより、生産性を高めるのである。
製造現場におけるムダとは「原価のみを高める」生産の諸要素をいっている。たとえば多すぎる人、過剰な在庫、過剰な設備である。
ムダ排除ということも、具体的には人と在庫を減らし、設備の余力をはっきりさせ、二次的なムダを自然消滅させることによって、原価低減を実現させようとするもの。